sábado, 5 de mayo de 2012

AUSENTISMO LABORAL
Según Chiavenato (2003):
Es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio es la suma de los períodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización. Faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los períodos en que los empleados de la organización están ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo. Es decir es el conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un Determinado centro de trabajo, justificadas o no.
Causas del Ausentismo Laboral
Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; también pueden causarlo la organización, la ineficiente supervisión, la súper especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en la empresa y el impacto psicológico de una dirección deficiente.
Causas del ausentismo:
ü  Enfermedad comprobada.
ü  Enfermedad no comprobada.
ü  Diversas razones de carácter familiar.
ü  Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
ü  Faltas voluntarias por motivos personales.
ü  Dificultades y problemas financieros.
ü  Problemas de transporte.
ü  Baja motivación para trabajar.
ü  Clima organizacional insostenible.
ü  Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo.
ü  Políticas inadecuadas de la empresa.
ü  Accidentes de trabajo.
ü  Retardos involuntarios por fuerza mayor.

Sin embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar basada en dos tipos fundamentales de verificación: 1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos índices de ausentismo.

1.     Factores Relevantes del Ausentismo Laboral

ü  La Motivación  hacia el Trabajo.
Es muy común escuchar en la organización la sentencia: “hay que motivar a nuestro personal para que trabaje más”. Frecuentemente  a este mandato se le da un cariz manipulatorio, como si fuera marionetas a quienes hay que “motivar”. Generalmente se emplea el término como sinónimo de inducción o excitación. Para hacer las cosas más difíciles, se destaca la “motivación por el trabajo”; pero en esta fase se habla de dirección, como si el trabajo fuera el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de iniciar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas.

Las organizaciones emplean  medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación adecuados dentro de la organización a fin de desterrar a los inoperantes. Desde luego, los que se consideran adecuados constituyen de alguna manera a lograr los objetivos de la organización.

Es lógico entonces, para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben resultar atractivos para los miembros de la organización; es decir, debe estar constituido de manera que sirvan a estos para lograr sus objetivos personales.

ü   Relación Entre  Actitud y Trabajo
Es frecuente que las personas piensan que un trabajador satisfecho o contento produce más; sin embargo, existen otros elementos además de la satisfacción del empleo, que actúa como factores determinantes de la eficiencia de los empleados. Para algunos de estos una alta producción o la estabilidad del empleo, puede significar un medio para alcanzar otras metas, tales como una buena posición o la adquisición de un nuevo automóvil.
     La satisfacción en el trabajo a nivel global variaría de acuerdo con los factores tales como la posición profesional, el sexo, la edad y la experiencia. Puede decirse que una actitud favorable no necesariamente trae aparejada una elevada producción; parece que las actitudes favorables están más relacionadas con el ausentismo, la puntualidad y  la estabilidad.

ü  Cultura Organizacional
Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente en su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la organización las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entro los miembros forman parte de la cultura de la organización.

     La cultura organizacional presenta seis características principales:

1.     Regulación en los comportamientos observados: las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje común, por terminologías propias y rituales relacionados con conductas y diferencias.
2.     Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la manera de hacer las cosas.
3.     Valores predominantes: son los valores que principalmente defienden la organización y que espera que los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.
4.     Filosofía: son políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleado y clientes.
5.     Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la organización los nuevos miembros deben aprender esas reglas para poder sr aceptados en el grupo.
6.    Clima organizacional: es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: cómo interactúan los participantes, como se tratan las personas unas a otras, como se atienden a los clientes, como s la relación con los proveedores, etc.
 
ü  El Supervisor
Un supervisor es todo aquel que tiene personas bajo sus órdenes. De acuerdo con esta definición, pertenece por lo menos a tres grupos definidos: el trabajo al que supervisa, el de la dirección del que es representante inmediato, y el de supervisores del que es compañero. De aquí se deduce que sus principales responsabilidades se extienden en cinco direcciones    y le obligan a desempeñar de manera efectiva al menos seis papeles diferentes:
ü  Guía e instructor de sus empleados.
ü  Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de sus superiores o de especialistas del staff.
ü  Miembro del grupo de trabajo de los superiores de su propio nivel.
ü  Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquías superiores.
ü  Medidor, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados, tal como son presentadas estas por los delegados sindicales y por los propios interesados.



ENFERMEDADES PROFESIONALES
El hombre, debido a su actividad profesional está expuesto a contraer enfermedades. Unas, si bien tienen relación con el trabajo que realiza, no son debidas a que éste sea nocivo para la salud, sino a circunstancias externas al mismo, mientras que otras resultan consecuencia directa de las modificaciones ambientales provocadas por el propio trabajo, que son las denominadas enfermedades profesionales.

La Ley Orgánica del Trabajo define los accidentes laborales tal como indica a continuación:
*         La Ley Orgánica del Trabajo en el Titulo VIII, artículos 561 – 562

La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) define la enfermedad ocupacional anteriormente denominada enfermedad profesional, tal como se indica a continuación:

Artículo 70.Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes.

     Se presumirá el carácter ocupacional de aquellos estados patológicos incluidos en la lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las normas técnicas de la presente Ley, y las que en lo sucesivo se añadieren en revisiones periódicas realizadas por el ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el ministerio con competencia en materia de salud.



LA ROTACIÓN DE PERSONAL
Según Gary Desler (2000): Técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus puntos débiles o fuertes. Se considera que es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. (p.268).

LA ROTACIÓN DE PERSONAL JUSTIFICABLE O NO
La Rotación de Personal, muestra dos conceptos: Técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus puntos débiles y fuertes. Fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. Con respecto al primer concepto la Rotación es trasladar a las personas en capacitación de un departamento a otro para ampliar su comprensión de todas las fases del negocio. La persona en capacitación (generalmente una persona recién graduada de la universidad) podrá estar varios meses en cada departamento; esto no solamente lo ayuda a ampliar su experiencia, sino también a descubrir los empleos que prefiere. La persona podría ser solamente observadora en cada departamento, pero normalmente se involucra a fondo en sus operaciones. También proporciona una experiencia de capacitación muy amplia a cada persona, evita el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento. Entrenamiento con los gerentes. Sin embargo, cuando nos vamos al segundo concepto entendemos que es el flujo de entrada y salida de personal en una organización. Cabe destacar, que en toda organización saludable ocurre normalmente un pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotación que es apenas vegetativa y de simple conservación del ambiente. A veces la rotación escapa del control de la organización, cuando el volumen de retiros registrados son por la propia decisión de los empleados aumenta notablemente. En un mercado de trabajo competitivo y con intensa oferta, por lo general se presenta un aumento en la rotación de personal.

Se dice que la misma no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o exterior de la organización, que condiciona la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos de la organización, sabiendo que entre los fenómenos externos encontramos; la oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación económica,
entre otros. Los fenómenos internos serían; la política salarial de la organización, el tipo de supervisión ejercida sobre el personal, las oportunidades de progreso y desarrollo profesional ofrecidas por la organización, el tipo y nivel de las relaciones humanas existentes en la organización, la cultura organizacional de la empresa, los criterios de evaluación de desempeño y el grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

VENTAJAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL
Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento. Prueba a la persona en proceso de capacitación y ayuda a identificar los puntos fuertes y los débiles. El cambio periódico puede también mejorar las relaciones inter departamentales.

DESVENTAJAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL
Alienta la generalización y tiende a ser más apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que especialistas del staff funcional. Es necesario tener cuidado de no olvidar a una persona en entrenamiento, para un puesto vacante.

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